大的雖然麻煩點，大都會提出最低運輸量的要求，但多少運作還算正規(guī)，小的價格是低，也好操控，但是不是先報低價勝標，再等日后找各種借口要求漲價？真要那樣，招標豈不是白搞了，或屆時再搞？選擇物流提供商是大的好還是小的好，招投標又如何去管理呢？
問題的本質來源于企業(yè)本身
n的擔憂看起來并不是飄渺的，也并不是唯一的。我們看到，現(xiàn)在在很多生產企業(yè)的物流招標文件中，往往只簡單描述了一句未來一年的業(yè)務量，要求航空物流企業(yè)提交的報價也主要是依據那業(yè)務量來計算的。我們先不提這個預測的未來一年的業(yè)務量是否真的科學，但市場的變化往往是無法預計的，在日后實際運營時，業(yè)務量不夠該怎么辦？一旦業(yè)務規(guī)模下滑，那物流企業(yè)原先報價計算中分攤的固定成本將不成立。另外比如招標中往往要求，所有航空物流企業(yè)服務的報價是按每月每箱的量報價，這意味著合同和實際運營結算時，均按此業(yè)務量核算。
這個看似不起眼的條款，對物流提供商來說往往蘊藏著巨大的風險！由于科技產品和快速消費品的銷售有季節(jié)性，（比如目前航空貨運季節(jié)變化的規(guī)律，每年的圣誕節(jié)和三、四月份（復活節(jié)）是運輸高峰。如果運力和倉儲容量都不夠，到時許多貨物都露天堆放在那里，損壞率很高。）每月的庫存是不穩(wěn)定的。淡季時可能由于出貨量少，而庫存有可能增加，帶來當期的收入少而支出大的情況。
我們發(fā)現(xiàn)，其實問題的本質并不是選擇一家或幾家怎么樣的物流公司這么簡單。問題的本質就來源于供應鏈本身，像預測、計劃、任務等的協(xié)同。
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